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“富一代”邓申伟

Ring / 2014-12-12 07:46  来源:阅读时间

“我是正宗的皮包公司老板。”邓申伟坐下来,嘿嘿一笑。如果跟他偶遇,你很可能会错过这位相貌平平的年轻人。

常言道,人不可貌相,邓申伟创办的红谷皮具如今是中国时尚皮具的领导品牌,年销售额已近12亿,且正在快速成长。

12年前,邓申伟投资30万元创办了这家企业,当时租民房开了个作坊。多年来红谷皮具深耕于三四线城市,“潜移默化”,故悄然成长为行业隐形冠军而很少为媒体所知。

14岁,他少小离家,当过砖瓦工、搬运工,开过出租车,承包过货车。人生几多磨砺,邓申伟身上有很多第一代企业家的影子,在新世纪已经难能可贵。不是科技新贵,也不是“富二代”接班人,邓申伟这样的“富一代”无疑需要付出更多。

“少小离家”

“以前是做生意,现在是做品牌。” 红谷皮具董事长邓申伟对记者简单概括红谷企业升级所处的阶段。

2002年创业初期,邓申伟和伙伴们在作坊里苦干,想的只是做出高质量、价格合适的皮具,能谋生。现在面临的则是日渐接近国际时尚品牌的竞争态势,Coach是他们时刻对标的品牌。

行业规模第一的红谷,毛利率却处于全行业低位。面对各类成本的上升,低毛利率策略对红谷皮具造成巨大压力。产品、品牌升级,遂成核心战略。

12岁的红谷,处在少年期向青春期转变的阶段,从内到外都在发生质变。自主产品、品牌升级,是近几年中国民营经济的主流话题。在这一代的千军万马之中,红谷皮具走得颇有章法:设计方面,数年前,红谷收购了香港的一个皮具世家,传承人Michael Chen带着他的自创品牌进入了红谷,然后一直担任红谷首席工艺师。在设计环节,除了自己的设计部门之外,还有十几家外围的设计供应商,其中包括数家欧洲设计机构。红谷还在寻求进一步整合设计人才,正在欧洲寻找收购标的——欧洲的皮匠世家。

当年创立之初,红谷还在作坊中生产,当时确立的信念也很简单:用好皮,做好包。如今,经过多年摸索、总结,红谷提炼出自己的DNA:调性优雅、自然、灵动;承载这些气质的,是几种颜色——香格里拉深秋棕、雪山落日金、优雅中国红。

这些都是源于丽江的元素。红谷力求将丽江独有的自然心境融入每一款产品设计之中,以此形成“阅繁华,悦自然”品牌理念。

“我自己不懂设计,但是我能整合最优秀的人进来。”邓申伟说。不仅设计,在品牌管理等领域,他也“三顾茅庐”,不惜重金请来专业人士加盟。

材料方面,红谷正与香港理工大学合作开发专用皮。据了解,LV、 爱马仕等国际品牌都用自己公司专用皮,不从一般市场上采购皮料。

来自比利时的设计机构IDKLIC的店面布局方式,使红谷皮具新推出的第四代店铺形象在繁华街市中一眼就能辨认出来。

产品和店铺升级的效果立竿见影。在2014年7月份的红谷十二周年店庆活动中,短短十六天的时间里,创下了前所未有的成绩:全国终端销售额突破一亿元,其中不乏日店效超过6万元的店铺,而日店效在3万元以上的店铺则是大批涌现。“家·伙伴”文化“撼山易,撼岳家军难”这句话,恰可以用来形容红谷皮具的经销商渠道体系。

这群人的核心部分是四川一起拼杀出来的苦难老兄弟,以及一些历经创业艰难的老员工,又以现代企业制度结合在一起。有感情,有制度,进而形成扩张模式。这群人中,董事长邓申伟本人的经历也许最坎坷,吃的苦也最多。

   邓申伟的起点,在社会上是最低的那一层。14岁,邓申伟离开四川老家外出打工,先当砖瓦工,后来又当搬运工,然后开出租车,又承包货车。1995年,他终于揣着几十万血汗钱,回乡创业卖化肥,但最终赊账太多,导致资金链断裂而失败。

他只好又去给县里一个车队开卡车。那时候小孩刚出生,正是人生最艰难的时候。攒了点钱之后,二次创业,离开四川老家到昆明,开餐馆卖烤鸭,小店生意很火爆,之后又开店做竹笋鸡,渐渐地每年能赚几十万了。他当年创业的餐馆至今犹在,合伙人在经营打理。

2001年前后,邓申伟的弟弟成了广东一家皮具公司在昆明的销售代理商,生意正做得顺手,那家皮具公司总部却倒闭了。弟弟向邓申伟求救,经过一番考察研究之后,他们决定自己加工皮具自己卖。

第二年,好不容易才搭起一个草台班子。从广州带了9个人到昆明,结果一看昆明简陋的工作环境和“寒碜”的公司实力,3个人当场扭头走了。剩下的几个是亲戚朋友,租了一间民房开始干。皮具质量可靠,店面在陆续增加,但盈利来得并不那么容易。

邓申伟回忆:“从2002年开始到2005年,我经历了三年最艰难时光。我清楚地记得2005年的8月,公司做了快三年了,但依然还没完全实现盈利,大家觉得要散伙。我于是组织开了两天的会议,但发现效果并不好,于是就请大家吃饭,吃着吃着,五六十人在餐馆抱头痛哭。大家感慨万千,觉得创业太辛苦了,抛开了一切,投入了这么多,却没有盈利。哭完之后,大家反而更加坚定了创业的决心。那天,有三对新人在那个简易餐厅举行了临时的婚礼,用啤酒罐的拉环临时做了简单的戒指。就是在那样的氛围之中,大家一致决定,还跟着我再干一年。说实话,当时我是心如刀绞,我觉得对不住兄弟们。”

“一定要拼了”

“那次聚会之后,我告诉自己一定要拼了,如果不把红谷做起来,有什么脸面去面对那帮为自己抛家舍业的兄弟?例如2005年9月的一天,在短短48个小时里,我从南京到合肥、蚌埠、济南、青岛、大连,再到沈阳,最后从沈阳坐飞机到广州,路上啃面包、坐大巴、夜里站火车。我跑遍了几乎半个中国。在这个过程中,员工们都很配合,我也在感染他们,影响他们像我一样的工作。经过这种艰苦的努力,红谷终于在2005年底的时候开始有大的起色,专卖店的数量几乎增了近一倍,在行业中也开始逐渐小有名气。”邓申伟回忆道。

每年的春节,邓申伟就带上母亲、老婆和儿子,从广州出发,沿长沙、郑州、石家庄一路拜访当地经销商,与经销商一起过年。这样既陪伴了家人,又没有丢掉工作。这样过了两三年,尽管艰苦,但是家人都很开心,母亲为他感到骄傲。

与此同时,红谷开始起飞。2008年时全国专卖店数量已经数百家,在四川自贡,投资2亿的生产基地也已经建成。有了这样的经历,红谷提出“家·伙伴”文化。

“我们的企业和经销商从来都是亲如一家做事情,经销商有问题,总部出面解决,向银行担保贷款,甚至做3—6个月账期的货品授信,我们在不遗余力地支持他们。总部如果有事情,各个分公司也尽全力支持总部。”邓申伟说。

红谷探索出一套“员工合伙人”机制。公司规定,在公司服务3年以上的员工可以申请开店,并享受公司给予的支持。资金、选址、团队、后续服务,都可以由公司总部投入资源。如果开店后业绩不好,红谷则派一个“卓越零售管理小组”到店实际指导,很快有实际的增长,这被邓申伟描述为“我们的杀手锏”。

员工的成长空间并不会局限在一家专卖店。如果员工在新的区域市场经营得力,而且当地市场的空间很大,员工个人也可以作为发起人,通过创办联合投资公司来开拓市场,扩大规模。

如果在当地募集资金不够,可以通过红谷总部,借力其他区域的员工联合投资公司,引资入股。比如,丽江分公司成立联合投资公司时,发起人从当地募集的资金有限,此时,昆明的投资公司就入股丽江联合投资,占30%的股份。联合投资公司催生了一个又一个的员工合伙人,员工合伙人又可以发起下一个联合投资公司。“联合投资”机制是商业基础,“员工合伙人”机制是改良基因,两者相融就有了“社区型创业组织”。

到目前为止,红谷一共有500多位老板级的员工,这是公司的中流砥柱。2012年,红谷单店年均店效达到135万元,年均增长35%,远高于同行业16%左右的水平。而单店月效纪录是121.8万元。截至2013年10月底,红谷在全国已开出16个省级分公司、1500余间直营店和专卖店,年销售额突破11亿元。与员工、老乡、亲戚的合作,既基于感情,更基于一套严密的制度模式。

“我要树立一个正确的价值观和一个做事的规矩。思想上不家族,企业就不家族。虽然有很多亲戚朋友和老乡在企业内任职,只要制度规范,就不会构成问题。”关于人情关系是否会影响企业的发展,邓申伟如是认为。

“老天给我的已经够多了。” 有着苦难经历的邓申伟说,“我想专注于把企业做好,至于以后赚了钱怎么分,我不太看重。人还是追求价值的,不能碌碌无为,这是我的想法。”稳扎稳打。尽管没有上过多少学,但是随着企业越做越大,邓申伟通过不断学习来实现个人的不断成长。先是中山大学MBA,然后是长江商学院EMBA。

“长江商学院学风非常好,绝不是外界所说的只是吃吃喝喝。”邓申伟笑道,“大家讨论问题的时候,总是有话直说,而且一定要找出解决方案。”邓申伟觉得最重要的是,他曾经想迅速做大,在长江商学院学习之后,冷静多了。

“今天我做红谷,并不局限只是三年五年的概念,而是要做一个可传承的品牌,就像世界级的公司。我也在研究,包括宝洁、沃尔玛等世界500强企业,我们现有阶段面临着哪些问题,它们是如何解决的。通过研究我发现,但凡成为伟大公司的企业,它的管理者一定有着远大的理想和抱负,这让它们在千千万万的企业中存活下来。”

“不在乎一城一地的得失”

“一个有大智慧的人,不在乎一城一池的得失,而是在乎能够坚持多久。国外的舶来品在中国的土地上得到认可,这一点我非常地痛心。未来十年崇拜洋品牌的心态会回落,这是我们的机会,我们帮助消费者提供解决方案。我相信我们的坚持,十年之后红谷一定会在中国皮具市场份额中超越那些舶来品,这就是我们的自信。”邓申伟说。

红谷皮具已经成了一头现金奶牛,各种投资机会也蜂拥而来,但邓申伟一概无动于衷,他只专注于当好皮匠。对于引入PE、上市等资本运作层面,他也不甚热衷,只觉得应该充分做扎实之后,再考虑与资本对接的问题。

“以前深度不够,现在在重新梳理和评估。要用三五十年的跨度去想问题,做可以传承的事业。皮具消费市场太巨大了,从中国到全世界,上面没有天花板。我们的公司会成长得很大,这只是一个时间早晚的问题。十年时间做到年度销售额60亿到100亿,是没有问题的。原来想三五年之内要做到,现在把时间推长一点,八到十年做到就行了。”

展望未来,邓申伟现在一点都不着急,他恨不得让这个伟大的目标晚点实现。(来源《陆家嘴,有删减》)

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